Le 22 octobre, dans le cadre du Campus des Entrepreneurs, Quentin Lebel (Emancipio) animera un atelier à destination des dirigeants de PME. À cette occasion, il nous partage quelques clés pour mieux comprendre les résistances suscitées par le changement et mobiliser durablement ses équipes autour d’un projet de transformation.
3 questions à notre expert Quentin Lebel
Toute transformation génère des interrogations, des craintes et des résistances au sein des équipes. La peur de l’inconnu et le manque de visibilité peuvent rapidement freiner l’adhésion au projet. L’enjeu de cette formation est de transmettre aux dirigeants des méthodes concrètes pour clarifier les raisons du changement, décrire la situation future et construire avec leurs collaborateurs le chemin pour y parvenir.
Quelle est la cause profonde de la résistance au changement ?
La principale cause de la résistance au changement n’est pas le refus du changement lui-même, mais l’incompréhension de ses raisons. Face à la nouveauté, chacun cherche d’abord à comprendre pourquoi le projet existe. Si l’explication manque ou reste vague, les collaborateurs construisent leur propre interprétation, avec souvent le pire scénario : suppression de postes, perte de repères ou remise en cause du travail accompli.
La résistance cognitive, celle du « je ne comprends pas », précède généralement la résistance émotionnelle et relationnelle. Une étude publiée par Bain & Company en 2024 montre d’ailleurs que 88 % des transformations n’atteignent pas leurs ambitions initiales. Elle souligne notamment le rôle déterminant des talents et des compétences mobilisés pour conduire durablement le changement.
Expliquer les enjeux réels, même lorsqu’ils sont difficiles à entendre, et poser le cadre de sécurité dans lequel le changement sera réalisé permettent de créer un socle commun d’échange et de confiance. Cela laisse moins de place aux non-dits et aux projections, au profit des faits et du projet.
Un premier réflexe peut être adopté dès demain : interroger ses équipes pour vérifier que deux fondamentaux ont bien été posés et compris, à savoir le pourquoi du changement et le cadre de sécurité.
Comment rendre le changement concret ?
Une fois le pourquoi compris, le risque suivant est que chacun ne parvienne pas à se projeter. Faute d’une vision claire de ce que deviendra l’entreprise, les questions se multiplient et l’engagement reste faible. Les équipes ont besoin de pouvoir se représenter la nouvelle organisation.
Décrire précisément l’organisation cible permet de répondre à des questions simples : qui fera quoi demain ? Quels processus évolueront ? Quelles compétences seront attendues ? Quelle forme prendra l’organisation ? Il est tout aussi utile de préciser ce qui ne changera pas, car les points d’ancrage rassurent autant que la nouveauté peut inquiéter.
Cette organisation cible doit être formalisée par écrit, voire représentée sous la forme d’un schéma ou d’une maquette, afin d’être facilement partagée avec le management intermédiaire et les équipes concernées. C’est ce partage qui la rend concrète et désirable à leurs yeux.
Un exercice simple consiste à décrire avec ses proches collaborateurs, en une page ou sous la forme d’un schéma, l’organisation visée dans douze mois, comme si elle existait déjà.
Avec quoi les participants repartent-ils ?
Pendant l’atelier, les participants apprendront à construire avec leurs équipes le chemin permettant de passer de la situation actuelle à l’organisation cible. Une fois le « pourquoi » compris et le « quoi » clairement défini, reste en effet une question essentielle : comment y parvenir ?
Un chemin décidé en vase clos puis imposé ne favorise pas l’appropriation, même lorsque la destination est pertinente. Les collaborateurs connaissent les contraintes réelles mieux que quiconque : les délais, les dépendances, les habitudes de travail ou encore les différents points de friction. Leur participation permet d’intégrer ces réalités dès la conception du projet.
Leur faire construire les étapes de la transformation ne ralentit pas la démarche : cela permet de la sécuriser en amont plutôt que de devoir la corriger en aval. Cette approche fait également remonter les questions et les désaccords de façon structurée, avant qu’ils ne deviennent des blocages silencieux.
Je partagerai notamment le retour d’expérience d’Air France Industrie, où la refonte du schéma industriel de la maintenance moteur a été co-conçue par un quart du collectif, permettant le passage à la nouvelle organisation en trente-six heures, sans résistance sociale.
Chaque participant repartira avec des outils opérationnels pour clarifier son projet de transformation, décrire son organisation cible et associer ses équipes à la construction du chemin. Un premier pas pourra être engagé dès la sortie de l’atelier : réunir trois ou quatre collaborateurs clés pour esquisser ensemble les grandes étapes du changement, avant tout déploiement à plus grande échelle.
