Le 24 novembre, dans le cadre du Campus des Entrepreneurs, Stéphane Gazerian (Cabinet Haik Consulting) animera un atelier à destination des dirigeants de PME. À cette occasion, il nous partage quelques clés pour mieux comprendre les mécanismes de la trésorerie, anticiper les tensions financières et transformer ses chiffres en véritables outils de décision.
3 questions à notre expert Stéphane Gazerian
La gestion de la trésorerie constitue à la fois un facteur de vulnérabilité et un levier de sérénité pour les PME. Pourtant, beaucoup de dirigeants la subissent faute de visibilité à moyen terme ou d’outils d’anticipation adaptés. L’enjeu de cette formation est de leur apprendre à mieux maîtriser leur besoin en fonds de roulement, à structurer un plan de trésorerie glissant et à retrouver une marge de manœuvre face aux aléas économiques.
Mon entreprise réalise du chiffre d’affaires et génère des bénéfices, mais je suis constamment à court de liquidités. Comment expliquer ce décalage ?
C’est le paradoxe classique d’une entreprise rentable, mais fragilisée par sa croissance ou par un besoin en fonds de roulement mal maîtrisé.
La rentabilité comptable, visible dans le compte de résultat, mesure ce que l’entreprise gagne sur une période donnée. La trésorerie correspond, quant à elle, à la réalité financière disponible sur son compte bancaire à un instant précis.
Le décalage provient notamment des délais d’encaissement accordés aux clients, du poids des stocks et du rythme de règlement des fournisseurs. Une entreprise peut donc être rentable sur le papier tout en manquant de liquidités pour financer son activité quotidienne.
Comprendre la mécanique du besoin en fonds de roulement permet d’identifier où la trésorerie se trouve immobilisée et d’agir sur son cycle d’exploitation.
Quels sont les outils indispensables pour ne plus piloter sa trésorerie à vue ?
La consultation quotidienne du solde bancaire ne peut pas constituer le seul indicateur de pilotage. Elle donne une photographie immédiate de la situation, mais ne permet pas d’anticiper les flux à venir.
Un dirigeant doit s’appuyer sur deux outils fondamentaux : un tableau de bord d’atterrissage à court terme et un plan de trésorerie prévisionnel glissant sur trois à six mois minimum.
Ces instruments de gestion n’ont pas besoin de devenir des usines à gaz techniques. Leur objectif est de modéliser les entrées et les sorties futures, d’anticiper les périodes de tension plusieurs semaines à l’avance et de prendre les décisions nécessaires avant de se retrouver au pied du mur ou en position de faiblesse face à ses partenaires financiers.
Avec quoi les participants repartent-ils ?
Pendant l’atelier, nous privilégierons une approche résolument pragmatique, fondée sur des études de cas réels, des grilles de lecture concrètes et des échanges entre pairs.
Les participants apprendront à calculer et à optimiser leur besoin en fonds de roulement, à construire un plan de trésorerie glissant et à identifier les leviers opérationnels pouvant être activés rapidement.
Nous aborderons notamment la renégociation des conditions de règlement, l’optimisation de la rotation des stocks, les méthodes d’anticipation des retards de paiement et la posture à adopter face aux partenaires financiers.
Chaque participant repartira avec une feuille de route claire et des réflexes d’arbitrage directement applicables au sein de son entreprise afin de sécuriser durablement ses équilibres financiers.
